Evaluación del proceso administrativo de las pymes de la región Guayana y diseño de un modelo de estrategias (página 2)

De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.

༯b>2.6 ORÍGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO

Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:

a). El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación.

b). La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.

Ŭ panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.

2.7 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

2.8 OBRA DE TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

2.9ԅORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como una estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.

Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.

2.10 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL (1975). (17)

División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.

Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

2.11 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Para los autores clásicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administración, era necesario ir más allá, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberían ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempeñar bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De allí los llamados principios generales de la administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.

2.12 PRINCIPIO DE ADMINISTRACIÓN PARA URWICK.

URWICK, citado por PELAYO (1999) (18), fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. A continuación dichos principios:

Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo.

Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo de base.

Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.

Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.

ಮ13 APRECIACIÓN CRITICA DE LA TEORÍA CLÁSICA

Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia.

Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías.

El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo.

Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.

Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo, no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales.

2.14 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de las otras disciplinas:

• ? Universalidad: Existe en cualquier grupo social. Toda organización sea industrial o prestadora de servicio, necesita ser administrada adecuadamente, para alcanzar sus objetivos con la mayor eficiencia, economía de acción y de recurso.

• ? Valor instrumental: Resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma.

• ? Unidad Temporal: Es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente. Para efectos de estudio se establecen las etapas de planificación, organización, dirección y control, conscientes de que en la realidad es indivisible y se da como un todo.

• ? Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles de la organización. ES aplicada por el presidente dela empresa, los gerentes, los supervisores de línea y por el personal de ejecución, así mismo por la ama de casa que debe esforzarse por que los pocos recursos que posee alcancen para el sustento de toda su familia.

• ? Especificidad: Tiene características propias que le proporcionan un carácter específico. No debe confundirse con otras disciplinas como la Ingeniería Industrial o la Contabilidad.

• ? Interdisciplinariedad: Es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

• ? Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican.

2.15 PROCESO ADMINISTRATIVO

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo.

Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que sé interrelacionan y forman un proceso integral.

Está compuesto por la fase mecánica y la dinámica en donde la:

MECÁNICAࠣomprende a la planeación (trata más o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organización (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones…)

DINÁMICAࠡquí está la dirección que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación, y motivación y por último, encontramos al control que es el encargado de decir cómo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios. ࠼/font>

2.16 PROCESO ADMINISTRATIVO EN DETALLE:

El proceso administrativo, para efecto de estudio, es separado en cuatro etapas:

La etapa de Planificación, contempla el establecimiento de los objetivos que se quieren alcanzar y el curso de acción requerido para lograrlo, esta etapa se da a todos los niveles de la organización y es clasificada de acuerdo con su alcance en estratégica, táctica u operativa.

En la etapa de Organización, se establece como deben lograrse los objetivos, que grupo de individuos realizara las acciones que permitirán el logro de los mismos, se definen roles, responsabilidades, autoridad y jerarquía para que el grupo funcione.

La etapa de Dirección, es conocida también como la ejecución propiamente dicha, en esta etapa se realizan las acciones, es de gran importancia el papel del supervisor para comunicar a los miembros del grupo las instrucciones de trabajo que deben cumplirse y motivarlos a que las realicen de la mejor manera posible.

La etapa de Control, aun cuando generalmente se expresa como etapa final, en la realidad debe darse en todo momento, en ella se vela por que se realicen las acciones que fueron concebidas en el plan y se comprueba en logro de los objetivos.

Independientemente de la división que se realice, debemos comprender que esto solo se hace a efectos de estudiarla más detalladamente y que en la realidad el proceso administrativo se da como un todo.

Conviene indicar, que la importancia de la administración radica en que es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, ella nos permite hacer uso racional de los recursos optimizando la utilización de los mismos, lo que se refleja en la mejora de los niveles de productividad del grupo. También a través de la administración se simplifica el trabajo y se logra elevar los niveles de calidad de vida de los miembros de la organización.

Los valores institucionales de la administración son:

• Sociales: contribuyen al bienestar de la sociedad a través del: mejoramiento de la calidad y precio del producto o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano, mejoramiento de la situación socioeconómica de la población, incremento y preservación de las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

• Organizacionales: estos valores tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta el grupo social, impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológico, maximizar la eficiencia de métodos, sistemas y procedimientos.

• Económicos: son los que se orientan a la obtención de beneficios económicos, para generar riquezas, maximizar ganancias y lograr el manejo adecuado de recursos financieros.

2.17 ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

2.17.1 Teoría de contingencias

Esta teoría nace al realizar una serie de investigaciones para conocer cuáles son las estructuras más funcionales, enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones, que todo es relativo y depende del enfoque que se le dé es el resultado que se obtenga. Contingencia quiere decir: incierto o inhabitual que puede o no ser.

La Teoría de las Contingencias indica que no hay forma única para lograr los objetivos en la organización y que hay que considerar que ésta es cambiante, es decir, dinámica. La teoría se basa en que los cambios políticos, económicos y sociales al igual que culturales, afectan a ala organización y que lo que funcione en una empresa puede o no funcionar en otra.

Esta teoría considera que son dos los factores que afectan a las organizaciones: a)El ambiente: todo lo que rodea a la empresa de forma externa. b)Tecnología: la forma en que laboran su producción, cada empresa tiene su propia tecnología y esto se considera el aspecto interno.

Considera que las empresas tienen tres niveles:

1.-El estratégico o institucional: son accionistas, directores y altos ejecutivos. 2.-El nivel intermedio: esta integrado por todas las personas que están entre el nivel estratégico y el nivel operacional (gerentes medios, de finanzas, producción, etc.). 3.-Nivel operacional: es nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o tareas son ejecutadas (obreros).

Esta teoría trata las organizaciones y al medio tanto interno como externo; es decir, el ambiente y su tecnología. Pero es importante destacar que solo toma en cuenta factores muy específicos.

2.17.2 Teoría del Desarrollo Organizacional

Esta teoría consiste en una serie de ideas que relacionan a la organización con el hombre y el medio. Se considera que el desarrollo organizacional es una continuación de la teoría de las relaciones humanas. Aquí los autores de esta teoría la definen como un proceso planeado sobre los cambios que lleva a cabo la empresa.

El objetivo principal del desarrollo organizacional es cambiar actitudes, comportamientos y estructuras en la organización, para que se adapte fácilmente al medio y cambios continuos que abarcan a la empresa como un sistema total.

Para esta teoría existen cuatro variables:

1.- El medio: donde se tratan problemas como tecnología y educación.

2.- La organización: considera que esta debe tener dinamismo y flexibilidad para sobrevivir al impacto ambiental.

3.- El grupo social: en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la comunicación, las relaciones interpersonales y los conflictos

4.- El individuo: sus necesidades, sus actitudes y motivadores.

2.17.3 Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional se basa en que todas las organizaciones son dinámicas y se adaptan a todos los cambios del medio.

Las características del desarrollo organizacional son: a) Relaciones intergrupales, b) Confianza, c) Responsabilidad compartida, d) Solución de problemas por medio de acciones grupales.

El Desarrollo Organizacional es un sistema que permite admirar objetivamente a las empresas logrando que siempre estén acordes a los cambios ambientales; pero solo pueden ser llevados a cabo por ser empresas muy dinámicas.

2.17.4 Administración de la calidad

La Administración de la Calidad parte de que en la empresa hay que lograr la calidad en todos sus niveles, para que por medio de esto se logren optimizar todos sus recursos de la empresa. La calidad total se logra en el momento en el que todos los recursos son dirigidos a un mismo fin, que es lograr la alta productividad en una empresa.

Presta especial atención a los factores como la satisfacción del cliente, la realización y desarrollo del personal y el lucro de los empresarios mediante el adecuado desarrollo empresarial.

2.17.5 Reingeniería

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos de negocios para alcanzar mejores resultados en aspectos como costos, calidad, precios, mejora de tiempos.

La reingeniería debe de comenzar por la nada pre-concebida centrándose en la idea de lo que debe ser. Rediseñar por medio de la reingeniería es inventar, no mejorando nada, sino modificando todo yendo hacia la raíz de los procesos.

Los principios de la reingeniería son:

1.- Organizar por objetivos, no por tareas.

2.- Los usuarios de los resultados de un proceso son los que ejecutan el proceso.

3.- Unificar las tareas de procesamiento de la información con el trabajo que realmente produce la información.

4.- Tratar los recursos en forma centralizada, no dispersos.

5.-Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en un resultado.

6.-Asignar recursos y poder de decisión donde se ejecute el trabajo, y establecer controles en el proceso.

7.- Capturar información sólo una vez y de fuentes originales.

La reingeniería coincide en cosas y criterios para operar, basándose especialmente en la calidad, el costo, el servicio y el ciclo de tiempo.

2.17.6 Bench Marking:

El Bench Marking consiste en proponerse metas por medio de normas externas y objetivos aprendiendo lo más importante de otro, es decir; fijándose metas basándose en lo mejor de otro. Esto se logra estudiando a otras empresas y viendo como obtienen mejores resultados que los nuestros, es decir, copias lo más exitoso de cada organización.

Dentro de los objetivos de este sistema se encuentran: Dar una ventaja competitiva a la organización y superior a la competencia.

Este sistema tiene diferentes procesos o etapas, uno de los mas aceptados es en el que llevamos a cabo las siguientes etapas:

– determinar que actividades cuya mejora supera la situación actual de la empresa

– determinar los factores claves de las actividades

– medir cuáles son las prácticas más avanzadas y determinar como consiguen los resultados

– medir mi empresa y compararla con la mejor para determinar si es susceptible de mejora

– desarrollar planes para igualar o superar las demás empresas

– comprometer a todos a vender la idea para que acepten el sistema

– poner en práctica el plan

– supervisar el plan

– determinar cuales empresas son mas avanzadas

2.17.7 Administración proactiva

Debido a la situación que vive actualmente la administración, la empresa ha tenido que adaptarse para poder subsistir, esto a través de una serie de cambios que se llevan a cabo en un corto tiempo.

Existen una serie de factores que afectan el ciclo de vida, tanto de los productos como de los sistemas o estructuras, por lo que no es posible llevar a cabo grandes inversiones. Una solución a estos problemas sería adoptar una administración proactiva, que se define como un sistema en el que las personas no tienen actividades reactivas ante las circunstancias y solo se resuelven los problemas cuando se presentan.

La aplicación de este tipo de administración facilita la solución de problemas mediante el suministro de grandes cantidades de datos los cuales permitirán planear y tomar decisiones ante las situaciones de cambio que se presenten y así poder lograr los objetivos. Este sistema ayuda a encontrar la verdadera causa de los problemas pero cuando se nos da la información requerida para poder tomar una decisión que nos dé un resultado adecuado.

2.17.8 Enfoque virtual

El enfoque virtual consiste en preparar al trabajador en forma individual y posteriormente en el trabajo de equipo mediante el entrenamiento para que pueda sobrevivir a las situaciones cambiantes de las compañías. Este entrenamiento se va a centrar en la creatividad, mayor responsabilidad y para ello se requiere de personal adecuado cooperativo y que tenga confianza.

La organización virtual es una red temporal de compañías independientes unidas por una serie de información, para compartir conocimientos, costos y nuevos mercados. En ella no existen oficinas ni niveles jerárquicos, tampoco hay un organigrama, solo trabaja un grupo de colaboradores que servirán de asesores para solucionar los problemas que tendrán como objetivo, solucionar un problema específico.

2.17.9 Herramientas varias

METODO DEMING.

El doctor DEMING (1989)(19), enseña en Japón un método cuando las empresas japonesas habían quedado totalmente devastadas por la segunda guerra mundial y tenían necesidad de resurgir pero no contaban con los medios.

Adoptan el Método Deming. Esta teoría se basa en la tarea administrativa considerando que es un factor determinante para el logro de los objetivos y que muchas empresas o gerentes lo han olvidado, dedicándose solo a estudiar información y controlar la calidad.

Esta teoría insiste en que el éxito de una compañía depende de la adecuada aplicación de la administración. Considera que las empresas deben de trabajar bajo los siguientes puntos:

1.- Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

2.- Adoptar una nueva filosofía.

3.- No depender de la inspección masiva.

4.- No llevar a cabo contratos basándose únicamente en el precio.

5.- Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio.

6.- Capacitar al trabajador.

7.- Instituir el liderazgo.

8.- Eliminar el temor.

9.- Eliminar las barreras de estado.

10.- Eliminar las barreras numéricas.

11.- Eliminar las cuotas numéricas.

12.- Hacer que se sientan orgullosos de un buen trabajo.

13.- Tener un programa de educación o reentrenamiento.

14.- Tomar medidas de transformación.

Este método ha logrado que las empresas lleven a cabo una alta productividad y ha demostrado prácticamente que la administración juega un papel importante en el desarrollo empresarial y que hay que prestarle atención dentro de la empresa.

2.17.10 Teoría de Willian Ouchi:

De acuerdo con lo expresado por FLORES (1999) (20), la teoría de William Ouchi pretende lograr que la administración obtenga mejores resultados mediante sistemas menos complejos.

La teoría de William Ouchi se basa en los resultados a largo plazo, pero pretende que durante mucho tiempo el trabajador tenga conocimiento de la empresa en forma integral, debido a que se parte de la idea de que solo podrá desarrollar su trabajo adecuadamente si conoce todas las necesidades empresariales. No es muy aceptada por algunos ya que considera que son solo ciertas formas de actuar, mas que una teoría.

2.17.11 Teoría de las Decisiones o de Simons.

SIMONS, citado por FLORES (1999)(21), utilizó esta teoría para explicar el comportamiento del ser humano en las organizaciones, partiendo de la base de que todas las personas que trabajan en la empresa toman decisiones y esto es importante.

Él indica que las etapas del proceso decisorio que se deben de llevar a cabo son:

1.-Percepción de la situación.

2.-Análisis.

3.-Definición del problema u objetivo.

4.-Búsqueda de la alternativa.

5.-Selección de la alternativa.

6.-Evaluación de la alternativa.

7.-Implementación de la alternativa.

La teoría de las decisiones de Simons tiene como objetivo minimizar hasta donde sea posible la incertidumbre, para que las decisiones que se tomen, sean lo mas reales posibles y se obtengan mejores resultados. Cualquiera que sea la teoría o sistema que se utilice dentro de una organización se debe primero tomar en cuenta que ambiente se vive dentro de ella.

2.18 ORGANIZACIÓN:

Organizar es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o personas deben realizar con las aptitudes necesarias para su ejecución, para que el sistema así formado suministre los mejores canales en su aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada del esfuerzo disponible.

La estructura de la organización es un armazón o integración particular, especial y armónica de unidades estructurales de la organización, las cuales mantienen una disposición de interdependencia. Se crea para realizar las funciones, las actividades, y para cumplir los deberes y responsabilidades de los componentes sociales de la organización. A través de ella se delega autoridad, se establecen las responsabilidades y, en función de estas, las distintas posiciones de la estratificación jerárquica.

La falta de una adecuada estructura de la organización le crea dificultades a la dirección porque no se pueden desenvolver con verdadera racionalidad a causa de que esa deficiencia crea problemas y dificultades tales como: conflictos de autoridad, dualidad de mando y dirección, falta de orden, indisciplina, improductividad del trabajo, conflictos de jerarquía, dualidad de funciones, superposición de autoridad y responsabilidad, evasión o usurpación de responsabilidades y de autoridad respectivamente.

Una vez que una estructura ha sido creada, es sensible a cambios y alteraciones. Estos son producidos por factores que están dentro de su configuración y por otros fuera de su naturaleza. La organización se define como el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposiciones, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Analizando lo anterior se obtienen los elementos básicos del concepto, mismos en los que coinciden todos los autores:

• ? Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social.

• ? Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

• ? Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

• ? Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

• ? Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

• La Organización es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

• La Organización es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

• La Organización suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.

• La Organización evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

• La Organización reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Para llevar a cabo una organización, es necesario seguir las siguientes etapas:

División del trabajo: es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca:

a)Jerarquización: Consiste en disponer las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, la cual implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre sí con precisión.

b)Departamentalización: ésta se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades, y cosiste en dividir y agrupar las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al Departamentizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1- Listar todas las funciones de la empresa.

2- Clasificarlas.

3- Agruparlas según un orden jerárquico.

4- Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.

5- Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos.

6- Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.

El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización, entre los cuales se tienen: los funcionales, por producto, geográfica o por territorio, por clientes, por procesos o equipo o por secuencia.

Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización. Esta es la última etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución de actividades.

Coordinación: esta etapa nace con la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. Si durante la primera etapa del proceso de organización se realiza la división del trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es indispensable que ésta se complemente con la coordinación, que no es más que el lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se sincronicen.

2.19 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional se refiere a la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan. Algunos autores establecen el organizar, como un proceso de cinco pasos, provee una buena estructura para nuestro planteamiento:

* Hacer una lista del trabajo que necesita realizar para alcanzar los objetivos de la organización.

* Dividir todo el trabajo en actividades que pueden desempeñar lógica y cómodamente individuos o grupos (División del trabajo).

* Combinar las actividades de manera lógica y eficiente (Departamentalización).

* Establecer mecanismos para la coordinación (Esta integración de los esfuerzos individuales, de grupo y de departamento, facilita el logro de los objetivos).

* Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a las necesidades.

2.20 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN:

Sabemos que ninguna organización es estática; constantemente se están sucediendo cambios y apareciendo nuevos hechos. Debido a estos cambios los conceptos sufren modificaciones, sin embargo, podemos establecer ciertos principios básicos que nos ayudarán a comprender mejor los basamentos de la organización.

2.20.1 Principio Del Objetivo.

Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deberán relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, solo ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los sistemas organizacionales con sistemas burocráticos o de paralelo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organización es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo.

2.20.2 Principio De Especialización.

Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

2.20.3 Principio De Jerarquía.

Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyen en una línea clara e ininterrumpida, desde él más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía.

2.20.4 Principio Paridad De Autoridad Y Responsabilidad.

A cada grupo de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una función a un empleado, sino se le hace responsable por los resultados.

2.20.5 Principio Unidad De Mando.

Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse a un solo jefe, y que los empleados no deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba órdenes de dos o más jefes sólo ocasionará fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia.

2.20.6 Principio Difusión.

Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con la misma.

2.20.7 Principio Amplitud O Tramo De Control.

Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Lyndall Urwick dice que un Gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender otras funciones más importantes.

2.20.8 Principio De La Coordinación.

Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la adecuada sincronización de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo común, en esta forma, la organización funcionará como un sistema armónico en el que todas sus partes actuarán oportuna y eficazmente, sin ningún antagonismo.

2.20.9 Principio De La Continuidad.

Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organización que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por los mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarias.

2.21 TIPOS DE ORGANIZACIÓN:

2.21.1 Organización matricial.

La organización Matricial es la combinación de departamentalización funcional y de producto en la misma estructura organizacional. De esta manera existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobre posición de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto.

La organización matriz, surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervención de especialistas de distintos departamentos. Los especialistas reportan al jefe del proyecto para el desarrollo del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La autoridad, la responsabilidad y el poder están balanceados y compartidos entre los dos jefes.

2.21.2 Organización de Línea.

Las funciones de línea son las que repercuten directamente sobre el logro de los objetivos de la empresa, o bien, es aquella relación en la que un supervisor ejerce supervisión directa sobre un subordinado, una relación de autoridad en línea directa o en paso. Una empresa controlada por una organización de línea puede actuar sin mayor rapidez y eficacia que cualquier otra organización para cambiar su dirección y sus planes de acción. La autoridad desciende desde los dueños, por medio de un Consejo de Administración, hasta un director general, ante el cual son responsables los jefes de los diversos departamentos. En la mayoría de los casos, cada departamento es una unidad completa y autónoma, siendo su jefe responsable de la ejecución de su proceso, su producto o su función particular.

2.21.3 Organización Staff.

La naturaleza de la función staff es de asesoramiento. La función de las personas en una capacidad staff pura es investigar, experimentar y ofrecer asesoría a los gerentes de línea, con la finalidad de que todo el personal de línea trabaje de modo más eficaz para el logro de los objetivos.

La organización staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance tecnológico, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles. Generalmente este tipo de organización no se da por sí sola, sino combinada en especial con la organización de línea, más que todo en las empresas de mediana y gran magnitud.

2.21.4 Organización por comités.

Un Comité es un grupo asesor establecido para investigar, discutir y decidir acerca de los problemas, cuestiones del trabajo o funcionamiento que se presenta en la organización. La organización por comités consiste en asignar diferentes asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan. Existen clasificaciones para los comités; según Galindo y Martínez se clasifican en:

Directivos: Integrado por los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.

Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo, se encarga de ejecutar los acuerdos tomados por dicho comité.

Vigilancia: Conformado por personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.

Consultivo: Integrado por especialistas que se encargan de emitir dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

2.22 INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

La innovación tecnológica representa, en la actualidad, una de las fuentes para generar ventajas competitivas sostenibles en las empresas, porque es la fuerza motriz que impulsa la creación de riqueza, renueva las estructuras industriales y propicia el surgimiento de nuevos sectores de actividad económica, sin embargo, es un proceso difícil de administrar y evaluar en función de potenciar la competitividad de la empresa. Por esto se deben explorar las oportunidades que ofrecen los cambios y la preparación para su debida adecuación en el mercado, así como la respuesta antes que sus competidores.

La tecnología aisladamente no genera ventajas competitivas, se hace necesario una adecuada gestión, principalmente en su generación interna como resultado de un proceso de I+D, a fin de garantizar su no imitabilidad por parte de otras empresas. Dada la dinámica competitiva actual, las empresas dependen cada día más de su capacidad de adaptación rápida a los cambios del entorno tecnológico. Este proceso es conocido como proceso de innovación tecnológica.

Actualmente se plantea que el conocimiento es la fuente de la riqueza, en tal sentido DRUCKER (1992) (22) indica: "Si aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar, lo llamamos "productividad"; si lo aplicamos a tareas nuevas y distintas, lo llamamos "innovación" ". De acuerdo con lo indicado por el autor citado solo con conocimiento se alcanza productividad e innovación en el sector industrial.

NAVAS Y GUERRAS (1998) (23) dicen: "堬a aplicación de la tecnología a distintos aspectos de la empresa, como puede ser productos, servicios o procesos, y que produzca un efecto de novedad significativo 妱uot; (p. 45) es una definición sencilla de la innovación tecnológica.

En este nuevo milenio, los líderes tecnológicos serán aquellas organizaciones que estén en capacidad de manejar, en forma efectiva y eficiente, los procesos de desarrollo e innovación para la empresa. En este sentido BUCKLEY (2000) (24) define la innovación como:

堵na palabra que tiene mucha difusión en los negocios de la actualidad, pero es un término que no se comprende muy bien. Contraria a la creencia común, la innovación no es del dominio exclusivo de los tecnólogos. Cualquiera puede aparecer con nuevas ideas para mejorar la forma como trabaja la empresa diariamente. Sin embargo, la innovación es más que eso; es el resultado de un proceso de desarrollo de productos y servicios, con base en la aplicación relacionada del conocimiento del mercado existente, a las nuevas aplicaciones del mercado. (p. 11)

Muchos empresarios no han sabido crear el ambiente de innovación, para KUCZMARSKI (1997)(25), se refleja como:

La innovación no es una ciencia. La innovación es un arte. Se puede decir que un nuevo producto o servicio tendrá éxito o fracaso sólo después de haberlo terminado y lanzado al mercado. Los consumidores determinan el éxito de una producto al juzgar su precio o valor con base en sus propios criterios. (p. 21)

De acuerdo con el criterio del autor y para efectos del estudio realizado, el proceso de innovación tecnológica será exitoso en la medida en que se pongan en práctica las acciones, luego de un intenso trabajo por parte de la empresa.

En el momento de definir la estrategia de innovación, KUCZMARSKI (1997) (26), señala, lo siguiente:

Una estrategia de innovación consta de tres componentes claves: 1) metas financieras del nuevo producto o servicio y brecha de crecimiento; 2) roles estratégicos que definen la misión estratégica de los nuevos productos; y 3) revisión de criterios que brindan una serie de filtros a través de los cuales pasan ideas sobre nuevos productos. (p. 43)

Por tanto, de acuerdo a las definiciones citadas y para efectos del presente estudio, la estrategia de innovación tecnológica configuró un mapa vial sobre cómo se alcanzarán los objetivos de crecimiento de la empresa, a través de los nuevos productos o servicios que se generen internamente.

PAVÓN E HIDALGO (1997) (27), definen la innovación tecnológica como: "堵n cambio que requiere un considerable grado de imaginación, constituye una ruptura relativamente profunda con las formas establecidas de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad 妱uot; (p. 61), por lo que se puede afirmar que el proceso de innovación tecnológica en la empresa tuvo por objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios y estar preparada para ellos, así como para las exigencias del mercado nacional e internacional.

2.22.1 Tipos de Innovación Tecnológica

Existen diferentes criterios de clasificación de las innovaciones, uno de ellos es según su origen, pueden ser innovaciones radicales e incrementales. Las primeras se refieren a cambios revolucionarios tecnológicamente; las segundas se corresponden con cambios incrementales en productos y procesos existentes.

Otro criterio de clasificación es el siguiente: 1) innovación de productos, refleja la capacidad de mejorar el producto existente o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporación de nuevos desarrollos tecnológicos; 2) innovación de procesos, incorpora nuevos procesos de producción o la modificación de los existentes a través de la incorporación de nuevas tecnologías; y 3) innovación organizativa, mejora las rutinas de gestión actuales o la incorporación de nuevos métodos o combinación de éstos, a objeto de reducir costos y aumentar la productividad.

Las innovaciones de productos son las más interesantes y conocidas, porque su influencia en los resultados económicos se evidencia rápidamente, además, son utilizadas como indicadores del nivel tecnológico de las empresas. En cambio, las innovaciones de procesos actúan en apoyo al desarrollo y consolidación de los productos.

2.23 INNOVACIÓN ORGANIZATIVA:

La innovación organizativa comprende en conjunto de contratos y relaciones que la empresa establece externamente con sus suministradores, compradores y colaboradores e internamente con sus trabajadores.

Dentro de los componentes del modelo organizacional, según STEPHEN (1987)(28), se toma la innovación como una de sus variables dependiente que consiste en: "a medida que un porcentaje de la fuerza de trabajo se especializa y profesionaliza, los criterios del desempeño irán volviéndose más ambiguos y susceptibles al cambio. Por tanto, las cuestiones referentes a la productividad de los empleados serán reemplazadas por investigaciones sobre como trabajar con más sagacidad y no sobre como trabajar más duro… Cuando el cambio es rápido o la competencia es fuerte, la innovación puede ser la variable de resultados más importante de la empresa".

Se pueden considerar algunas variables que estimulan la innovación en las organizaciones:

Variables estructurales: estructuras orgánicas, abundancia de recursos y gran comunicación entre las unidades.

Variables culturales: aceptación de la ambigüedad, tolerancia de los impráctico, controles externos bajos, tolerancia al riesgo, tolerancia al conflicto, enfocado a resultados, enfoque de sistemas abiertos.

Variables de recursos humanos: gran compromiso de entrenamiento y desarrollo, gran seguridad de empleo, y personas creativas.

Para lograr el desarrollo del proceso de innovación organizativa se deba tener conocimiento de la organización y funcionamiento de la empresa. Estos conocimientos nos impulsa a considerar los siguientes aspectos:

1.- Conocimiento de la tecnología

De la tecnología disponible y sus costes, en productos y procesos.

De la capacidad, uso y costes de los sistemas y tecnologías de la información.

2.- Conocimiento de la organización y funcionamiento de la empresa.

Recursos técnicos y estrategias de organización.

De los proveedores, oferta, costes y condiciones de pago, especificaciones y calidad, plazos de entrega, etc.

De las posibles mejoras en organización de la producción. Subcontratación de tareas. Mejoras en la logística y transporte.

3.- Externalización.

De los sistemas de aseguramiento de la calidad, gestión medioambiental.

De la normativa y reglamentación técnica, actual y próxima, que afecte al producto o al proceso.

4.-Recursos económicos

De los recursos financieros disponibles en la actuación empresarial, acceso al crédito, leasing, factoring, aval, subvenciones, desgravación.

De los costes internos de funcionamiento, logísticos y de inmovilizado, de producción, de distribución y comerciales, fiscales, de personal, etc.

Legislación que afecte a la gestión económica, fiscal, líneas financieras de ayuda y apoyo a la innovación. Directas (subvenciones y ayudas) e indirectas desgravación por innovación).

5.-Recursos humanos

De las capacidades del equipo humano que integra la empresa y su potenciación.

En tecnologías de la información y tecnologías industriales.

En acción comercial.

En gestión financiera y administrativa etc.

Capacidad de liderazgo.

De la disponibilidad externa de recursos humanos. Portales y bolsas de empleo. Subcontratación de personal. Consultoría y asesoría.

De la legislación en materia laboral, actual y próxima.

6.- Conocimiento del mercado y la competencia.

De las necesidades y exigencias de los clientes, presentes y futuras. Calidad, diseño, precio, diversificación, modas, gustos estéticos, calidad medioambiental, etc.

De cualquier circunstancia que pueda propiciar la entrada en nuevos mercados, internacionalización, comercio exterior, cambios tecnológicos radicales, etc.

En cualquier caso, las estrategias están cambiando con profundidad el modo en que los clientes, distribuidores y productores se relacionan con sus proveedores. Todas estas estrategias comparten el requisito de que todos los actores del mercado tendrán que actuar en algún entorno del comercio electrónico. Esto puede representar ciertas ventajas. Un amplio despliegue del comercio electrónico puede rebajar considerablemente los costes de las transacciones a lo largo de la cadena de suministro y pueden disminuir los costes de acceso a mercados lejanos. El comercio electrónico puede brindar nuevas oportunidades a empresas de regiones menos favorecidas al reducir en gran manera algunos de los efectos negativos de la distancia geográfica a los principales centros industriales.

El uso creciente de los medios electrónicos para la transmisión de los datos comerciales y de productos está alterando la forma en que las empresas se relacionan con sus clientes y proveedores. Se ven afectados, especialmente, la organización industrial, el papel de la pequeña y mediana empresa, y los modelos de cooperación interempresas. Al contar con la ayuda de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC), las cadenas de suministro están cada vez más integradas, particularmente en sectores en los que grandes ensambladores de productos tratan con cientos de pequeños proveedores. Es frecuente que estos grandes ensambladores establezcan relaciones de trabajo más estrechas con un número reducido de proveedores de confianza. En estas circunstancias, la competencia en TIC es una condición indispensable para que los proveedores más pequeños puedan acceder al mercado.

Todas las estrategias descritas antes anuncian cambios en la organización industrial, facilitados por la aplicación de sistemas de TIC. Sin embargo, no hay casi consenso sobre la forma que tomarán dichos cambios. En muchos sentidos, la producción ajustada y la gestión del ciclo de vida no son compatibles con las estrategias de fabricación flexible. La primera gira en torno al establecimiento de relaciones estables cliente-proveedor a lo largo de toda la cadena de suministro, mientras que el segundo se basa en la flexibilidad y las relaciones cortas.

2.24 ORGANIZAR PARA LA ACCIÓN Y LA INNOVACIÓN

A continuación se presenta la clasificación de ocho prácticas fundamentales como características de organizaciones gestionada con éxito:

2.24.1 Una tendencia a la acción:

Equipos de proyectos que tienden a ser reducidos, fluidos, ad hoc y de acción enfocada hacia el problema.

Las comunicaciones son esenciales y hay un gran compromiso en el aprendizaje y en la experimentación.

Los problemas complejos se abordan voluntariamente, desplazando los recursos a donde sean necesarios de forma activa y fluida.

2.24.2 Proximidad al cliente:

El compromiso de servicio, fiabilidad y calidad basado en la cualidad de ofrecer un producto adecuado a las necesidades del cliente.

2.24.3 Autonomía y promoción:

Un principio en el que campea la innovación, la descentralización, la delegación del poder y la acción al nivel que sea necesario y por último una gran tolerancia de fallos.

2.24.4 Productividad personal:

El principio de que los empleados son un gran recurso y, además, personas a las que debe respetarse, darles confianza y hacerles "vencedores".

Las unidades organizacionales deben ser de reducida escala para preservar y desarrollar las cualidades personales.

2.24.5 Valores colectivos:

La organización se guía por un claro sentido de los valores colectivos o compartidos de misión y de identidad, descansando en un liderazgo natural más que en un control burocrático.

2.24.6 Golpe a golpe:

El principio de construir con esfuerzo y conocimiento el lugar que se ocupa.

2.24.7 Formas simples:

Evitar la burocracia, construir divisiones comprometidas en proyectos o productos en lugar de líneas duales de responsabilidad como en la organización de matriz; emplear unidades organizacionales reducidas.

2.24.8 La propiedad de soltar-ceñir simultáneamente:

El principio que reconcilia la necesidad de un control general con un compromiso de autonomía y promisión.

2.25 LA TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

2.25.1 Antecedentes y situación actual.

MORCILLO, RODRIGUEZ ANTON, CASANI, POMEDA(29); en su articulo la teoría de recursos y capacidades: un cruce de caminos, indica que lo que se conoce como Teoría de Recursos y Capacidades, se ha venido fraguando y elaborando durante las últimas décadas pero vio definitivamente la luz de la mano de Wernerfelt [1984], quien escribía "que la eficiencia adquirida por la empresa es función de los recursos y capacidades distintivos que la misma controla y éstos son fuente de sinergia y de ventajas competitivas porque provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de la organización que compite en mercados imperfectos".

Sin embargo, la gran mayoría de los analistas coinciden en otorgar a Penrose [1959] la paternidad/maternidad de las ideas que han permitido desembocar en la Teoría de Recursos y Capacidades. La economista británica entiende que la empresa "es un conjunto de recursos productivos, unos de naturaleza física o tangible y otros de naturaleza humana". Y añade: "Estrictamente hablando, los "factores esenciales" en el proceso de producción no son los recursos en sí sino los servicios que tales recursos rinden. Los servicios que rinden los recursos son una función del modo en que se emplean; el mismo recurso empleado para fines diferentes o de manera diferente y en combinación con tipos o cantidades diversas de otros recursos, rinde servicios también diferentes". De la lectura de estas frases, se deduce que Penrose asemeja la palabra "servicios" a la de "capacidades" (entendemos que las capacidades, una vez desarrolladas desembocarán en unas habilidades y destrezas), término, este último, generalmente aceptado hoy en día. Penrose señala que los recursos humanos, y los recursos en general, no sólo constituyen un incentivo sino también un límite al crecimiento empresarial. Existe, por consiguiente, una ambivalencia de los recursos ociosos como freno y motor del crecimiento. Dicha autora escribe que incluso el crecimiento mediante fusión y adquisición no escapa a las restricciones impuestas por la necesidad de utilizar unos inputs que son los que mantienen la coherencia de la organización. Esta última indicación es la esencia del denominado "Efecto Penrose" o "Curva de Penrose" que ha podido ser contrastado, según la economista, en numerosas ocasiones. En todo caso, Penrose propone abordar el crecimiento de la empresa desde el lado de la oferta, enfoque que se alinea con el adoptado por todos los defensores de la Teoría de Recursos y Capacidades. A este respecto, podemos afirmar que cuando una empresa exterioriza lo que sabe hacer especialmente bien el mercado suele ser muy receptivo porque entiende que la empresa ofrece lo mejor de sí mismo.

Según MORCILLO, RODRIGUEZ ANTON, CASANI, POMEDA(30); entre otros precursores a la Teoría de Recursos y Capacidades puede citarse a autores como Coase [1937], Stigler [1961] e, incluso, Robinson [1933] y Chamberlin [1933] por sus trabajos con relación a la Teoría del Monopolio y a la Teoría de la Competencia Monopolística ya que en un contexto de competencia monopolística o imperfecta, las empresas compiten a través de la diferenciación fomentada por la imperfección de los mercados de factores y productos.

Más tarde, ANSOFF [1965](31) enriquece las aportaciones anteriores y escribe que "las competencias deben especificar las destrezas -léase capacidades- y recursos que diferencian el éxito del fracaso en las distintas clases de negocio". Para determinar el perfil de competencias de una empresa, Ansoff enuncia cuatro tipos de destrezas o capacidades y recursos:

• ? las instalaciones y equipos,

• ? las destrezas personales,

• ? las capacidades organizativas y

• ? las capacidades de dirección.

Además de los recursos físicos (instalaciones y equipos), Ansoff pone de relieve la importancia que tienen las capacidades de índole personal, organizativa y directiva. Este autor aborda el tema de las Competencias a partir del análisis del concepto de sinergia, que permite entender con facilidad que una adecuada combinación de los recursos existentes puede producir un resultado superior al obtenido por la simple suma de los mismos. Estas sinergias son el lógico resultado de un buen uso de las habilidades, destrezas, actitudes y creatividad, atesoradas por las personas que componen la organización.

Por otro lado, Andrews [1971] indica que las "Competencias Corporativas o Distintivas constituyen un despliegue de recursos y capacidades que favorece la consecución de los objetivos" de lo cual se desprende que los recursos y capacidades son un atributo fundamental de la estrategia empresarial.

GRANT [1991] (32) define los recursos como inputs del proceso de producción. Según él, los recursos de la empresa comprenden bienes de capital, habilidades de los empleados, patentes y marcas comerciales, entre otros. Para Fernández Suárez [1996], un recurso "es cualquier factor de producción que esté disponible para la empresa", es decir, que ésta pueda controlar de forma estable, aunque no posea unos claros derechos de propiedad sobre él.

Otros autores ven en los recursos intangibles la razón fundamental del crecimiento de la empresa. Al estar basados en informaciones y conocimientos, éstos se aplican sin límites de tal manera que sus aplicaciones pueden ser muy variadas. En este sentido, Itami y Roehl ya señalaban en 1987 que "los analistas han tendido a definir los activos muy restrictivamente, identificando sólo aquellos que se pueden medir, tales como instalaciones y equipos. A pesar de ello, los activos intangibles como la tecnología propia, la información sobre los consumidores, la marca, la reputación y la cultura corporativa son imposibles de evaluar para el poder competitivo de la empresa. De hecho, estos activos invisibles son a menudo la única fuente real de ventaja competitiva que se puede mantener en el tiempo".

En cuanto a Wernerfelt citado por MORCILLO, RODRIGUEZ ANTON, CASANI, POMEDA(33) , éste distingue tres tipos de recursos en función de su capacidad productiva: los recursos con capacidad productiva fija a corto y largo plazo (recursos materiales y financieros); los recursos con capacidad productiva ampliable (intangibles no dependientes de las personas como marcas, patentes, reputación) y los recursos con capacidad fija a corto pero ampliable a largo plazo (recursos humanos y organizativos).

No obstante, como recogen Nelson y Winter [1982], la posesión de recursos por parte de la empresa no explica ni garantiza el control de una Ventaja Competitiva Sostenible. Para conseguir tal ventaja la empresa debe ser capaz de integrar esos recursos mediante el empleo de sus Rutinas Organizativas, que constituyen patrones complejos de interacción sustitutivos de reglas explícitas. En concreto, las rutinas engloban diferentes formas de relacionar entre sí factores y recursos productivos, dando lugar a unidades de información hereditaria de la organización empresarial. De este modo, las rutinas se constituyen en mecanismos de evolución de la empresa, al delimitar los senderos factibles de desarrollo competitivo. Por tanto, las rutinas pueden ser vistas como pautas que rigen la conducta empresarial de un modo regular y más o menos predecible. Ellas recogen las prácticas repetidas que han provocado éxitos competitivos, y son constantemente perfeccionadas de manera incremental por parte de la organización. Además, permiten explorar y explotar determinados desarrollos de naturaleza tecnológica, facilitando su transformación en nuevos productos.

2.25.2 El papel de los Recursos y Capacidades en la formulación de
la estrategia:

El objetivo de plantear este tema será el de
hacer un análisis de los recursos y las capacidades de las organizaciones.
Conviene recordar, que la estrategia debe ser coherente con los objetivos y
valores de la organización, además, debe contar con los recursos
y capacidades existentes.

2.25.2.1 La estrategia basada en los recursos:

El origen de esta visión es un artículo
de un autor llamado Wernerfelt publicado en 1.984 en el Management Strategic
Journal, y que se desarrolló en los años 90. Se trata de una vuelta
los orígenes, en el sentido de que el centro de atención vuelve
a ser lo que se encuentra dentro de la empresa, consiste en un conjunto de investigaciones,
ideas y trabajos que son denominados por algunos autores como "teoría
de recursos y capacidades".

El interés de Wernerfelt es recuperar el centro
de interés en la empresa. Su aportación principal es plantear
la caracterización de la empresa en función de sus recursos y
no en función del producto que ofrece. Así, se piensa en las empresas
como un conjunto único y diferente de recursos. En definitiva, se trata
de obtener ventajas competitivas a partir de la dotación de recursos
de la empresa.

Como ya se ha comentado, la estrategia debe ser coherente.
Se tienen que explotar o sacar el mayor rendimiento posible a los recursos y
capacidades. La base de hoy día, no tiene porqué ser la base de
recursos futuros, debiéndose corregir las deficiencias de recursos.

Los recursos son los inputs disponibles para implantar la estrategia, es decir, lo que la empresa tiene a su disposición para desarrollar sus actividades. No son productivos por sí mismos.

Las capacidades son recursos trabajando juntos o recursos combinados. Se basan en el desarrollo, las aportaciones y los intercambios de información entre las personas. Se puede hablar de capacidades como conjunto de rutinas interrelacionadas, es decir, son procedimientos determinados casi naturalmente que siguen las personas.

La diferencia entre recursos y capacidades está en que los primeros son tangibles, en el sentido de que son susceptibles de agotarse con el tiempo, mientras que las capacidades no se desgastan con el uso, sino que cuanto más se ejercitan, más se perfeccionan y se mejoran. Las capacidades, por otra parte, están en las personas; es un conocimiento transmitido de una persona a otra y se materializan en esas rutinas interrelacionadas. Los recursos, ya sean tangibles, intangibles o humanos, devienen en capacidades; es decir, combinados, se convierten en capacidades. Éstas serán muy importantes a la hora de implantar y diseñar la estrategia, lo que dará lugar a la ventaja competitiva.

2.25.2.2 Tipología de recursos:

Algunos autores indican que los recursos suelen ser:

Físicos: en esta categoría se incluye la tecnología, las fabricas, los equipos, la localización, etc.

Humanos: dentro están la formación, la experiencia, las relaciones y la visión.

Organizativos: incluye sistemas, control, relaciones informales, etc.

Ahora bien, la clasificación por la que se utiliza en este proyecto será la establecida por GRANT (34)

• A) Tangibles: financieros, físicos.

• B) Intangibles: reputación, tecnología.

• C) Humanos: cualificación, coordinación.

La cual se puede detallar en:

2.25.2.3 Recursos tangibles:

Los financieros son la capacidad de endeudamiento, la de generación
de recursos propios (fondos propios, capital, etc.). Son los más fáciles
de detectar en los balances contables de la empresa. Los recursos físicos
son aquellos como la planta, los equipos, la localización, las materias
primas, etc.

2.25.2.4 Recursos intangibles:

La reputación puede ir unida a la organización y también a los productos o servicios que ofrece. Aunque también podría ser externa a la empresa. La reputación no es algo inherente a la empresa. Si los clientes no consideran que la empresa tiene buena reputación o imagen, la empresa no puede cambiar esa situación. Es algo adquirido a lo largo del tiempo, no siendo algo que se pueda comprar, aunque se invierta mucho dinero en campañas de marketing. Para valorar esa reputación habría que comprobar cuanto más estarían dispuestos los clientes a pagar por comprar un producto de esa empresa; además, estudiar la variedad, gama de productos hasta los que se puede extender esa reputación.

La tecnología se podría definir de diferentes maneras como la experiencia en su aplicación o los recursos para la innovación (I+D, laboratorios, etc.). Es tanto mayor valiosa cuanto mayor es la experiencia en su aplicación.

Una característica que comparten los recursos intangibles es la de estar basados en la información, y, además, son cada vez más importantes. Realmente, los activos tangibles no son distintivos de una organización. Son más difíciles de copiar los recursos intangibles, sobre todos aquellos relacionados con la reputación y el prestigio. Los recursos intangibles son los que confieren algo de entidad e identidad a una empresa.

2.25.2.5 Recursos humanos:

Las personas no se pueden considerar recursos tangibles aunque se puedan tocar; ni intangibles, aunque sus aportaciones son muy importantes. Entre éstos están los conocimientos y las destrezas que las personas acumulan. En una organización las personas trabajan en equipos, por lo que se suele medir el rendimiento del equipo y no de las personas de forma individual.

Las personas desarrollan diferentes maneras de medir el rendimiento:

• El logro de objetivo.

• La capacidad para resolver problemas.

• Relación con otras personas (sentido organizativo, comunicación, etc.).

• La capacidad de trabajar en equipo.

La cultura de la organización juega un papel importante y se deberá tener en cuenta a la hora de introducirse en una organización para trabajar.

2.25.2.6 Capacidades organizativas:

Las capacidades se pueden definir como los conjuntos de recursos trabajando
juntos. El término "capacidad organizativa" se refiere
a la habilidad de la empresa para acometer una actividad concreta. Palabras
como capacidad y competencia son usadas como sinónimos, aunque en principio
pudieran parecer distintas. Pero en realidad, la diferencia está entre
capacidades y competencias básicas.

Las competencias básicas son aquellas que resultan
fundamentales para el resultado de la estrategia de la organización.
Se distinguen de otras más auxiliares, secundarias o periféricas.
Surgen de la integración de capacidades funcionales y de la acumulación
de aprendizaje, facilitando el acceso a los mercados y la creación de
valor para los clientes. Además, tienen como característica la
dificultad de imitación: son la integración de tantas
cosas que resulta muy difíciles de imitar.

2.25.2.7 Identificación en la cadena de valor:

Lo importante no son los productos sino las capacidades. Éstas
se pueden identificar mediante la cadena de valor. PORTER (1995)(35)
propone una desagregación de actividades: distingue entre actividades
principales y actividades de apoyo.

Las primarias serían aquellas que implican transformación
de inputs e interrelación con los clientes: logística interna
(compras, inventario, manejo de materiales), producción logística
externa (almacenaje y distribución), marketing y servicios al cliente
y al intermediario.

Las actividades de apoyo comprenderían a la infraestructura, la
tecnología y la gestión de RR.HH.

2.25.2.8 Valoración: el papel del benchmarking

Otra posibilidad es el "benchmarking": revisar lo que se hace y detectar aquellas actividades que necesitan ser mejoradas, a través de la comparación con otras empresas. A partir de ahí, se busca qué empresas de distinto sector hacen bien esa actividad, y entonces, implantarlo en la propia empresa. No se trata solamente de copiar, sino de copiar y mejorar.

Consta de cuatro etapas:

• Identificar las actividades a mejorar.

• Identificar las empresas líderes en esas actividades.

• Entablar relación con esas empresas.

• Usar el nuevo aprendizaje para redefinir actividades.

Con ello se intenta resolver la subjetividad en la que pueden caer otras
técnicas, a la hora de valorar competencias y capacidades.

2.25.2.9 Mecanismos de integración: dirección y rutinas

La capacidad organizativa supone la integración de grupos de recursos.
Pero, ¿cómo se lleva a cabo esa integración?. La integración
de los recursos no humanos no da problemas. No así con la integración
de los recursos humanos, al estar los conocimientos y las destrezas incorporados
a las personas. Las capacidades se pueden integrar en la organización
mediante la utilización de dos fórmulas:

• Reglas y directrices: todas las capacidades y los
  conocimientos pueden ser transferidos y, por tanto, estar reflejados en
  manuales.

• Rutinas organizativas: se trata de secuencias de
  acciones coordinadas, que se realizan casi automáticamente. A diferencia
  de la anterior, no tienen que ser recogidas en ningún manual.

Las organizaciones saben hacer aquello para lo cual han desarrollado
rutinas, por lo que ante situaciones novedosas para las cuales no han generado
rutinas, les resulta muy difícil responder. Así, se hace necesario
buscar y encontrar un equilibrio entre la eficiencia que supone las rutinas
y la flexibilidad ante situaciones desconocidas. La mayor parte de las capacidades
se integran de estas dos maneras.

2.25.2.10 Valoración del potencial de generación de beneficios
de los recursos y capacidades:

La competitividad de una empresa puede estar basada en:

• su capacidad para innovar y/o

• los recursos intangibles

GARCÍA L. FRANCISCO; MAREO L., BARTOLOMÉ; MOLINA A., JOSÉ FRANCISCO; QUER RAMÓN, DIEGO., (36) en su articulo La capacidad de innovación como intangible empresarial: una aproximación a través de la gestión del conocimiento, disponible en la pagina Web de la Revista espacio, plantea que la capacidad de competir en mercados cada vez más abiertos y competitivos va a venir determinada tanto por su actual dotación de recursos y capacidades susceptibles de aprovechar las oportunidades de negocio presentes, como de su habilidad para acumular y desarrollar nuevos recursos que le permita crear ventajas competitivas en el futuro. Los recursos empresariales de mayor potencial competitivo, dadas sus características, son aquellos de carácter intangible, como el capital comercial (reputación, imagen de marca), capital organizativo (estructura organizativa, cultura empresarial, estilo de dirección), capital humano (formación, motivación, conocimientos del personal), y capital tecnológico (saber hacer, dominio de tecnologías, innovación).

Con relación a la importancia de los factores internos de la empresa como determinantes de su competitividad, en los últimos años se está desarrollando un marco conceptual denominado teoría de los recursos y capacidades, que ofrece una perspectiva de la empresa como un conjunto de recursos y capacidades, haciendo énfasis en las características diferenciales de cada empresa en relación a las demás.

Por otra parte, desde la teoría de recursos y capacidades, se suele ofrecer una clasificación de los mismos distinguiendo entre recursos tangibles (físicos y financieros) y recursos intangibles o invisibles, como el capital comercial (reputación, prestigio, imagen de marca, lealtad de los clientes), el capital humano (formación, motivación, habilidades, experiencia y conocimientos del personal), el capital organizativo (estructura organizativa, cultura empresarial, estilo de dirección, relaciones con proveedores y clientes), y el capital tecnológico (saber hacer, dominio de tecnologías, capacidad de innovación). Estos intangibles no se suelen encontrar en el balance de la empresa, por ser difíciles de identificar y valorar, pero por ello presentan en mayor medida los atributos anteriores, siendo, por tanto, los más adecuados para generar y sostener ventajas competitivas.

Como indica Tarragó (1994), Citado por GARCÍA; MAREO; MOLINA; QUER.,(37) en el articulo, disponible en la pagina Web de la Revista espacio, los factores tangibles corresponden a la parte visible del iceberg, resultando más fáciles de imitar, por lo que, aunque continúan siendo necesarios, ya no son suficientes para el éxito; por su parte, los intangibles son los componentes empresariales menos visibles, ofreciendo mayores posibilidades de perdurar aquellas competencias distintivas adquiridas con el tiempo e interiorizadas por la empresa.